Поднять из-под ног деньги

Сотни людей постоянно находятся в поиске — как преобразовать свой бизнес, чтобы он приносил больше денег? Простой совет от директор инновационно-технической фирмы «Сидис» Сергея Прохорова: начните с себя.

Пока другие копаются своей мятущейся душой в поисках прибыльного и необременительного пути обогащения, он действует. Не ради красного словца в названии его фирмы присутствует слово «инновационная». Можно втихаря посмеиваться, дескать, какие могут быть инновации на нашей пыле-мыльной фабрике или на фанерно-тарном комбинате. Прохоров убежден: очень даже возможно преобразить уже прибыльное и устойчиво работающее производство. Получить больше прибавочной стоимости и уважать себя за то, что ты такой ловкий.

От мажора к кирзачам

– Я начал с себя. Мне не нравится тратить деньги, мне всегда хотелось экономить. Кто-то назовет это жадностью, пускай. В конечном итоге моя экономия оборачивается доходом. Но я считаю себя не прижимистым, а осторожным. Я вырос не в бедной семье, мои родители в Алтайском крае были не последними людьми, из первого эшелона власти.

– Так вы, выражаясь современным языком, мальчик-мажор?

– Наверное. Я никогда не знал нужды, студентом обедал в ресторане, деньги водились благодаря папе с мамой. Ну и сам зарабатывал. После музыкальной школы играл в ансамбле, по субботам на свадьбы приглашали, на танцы. Еще студентом я купил свою первую машину. Не на папины деньги, сам заработал. Подрабатывал несколько дней в неделю подсобным рабочим в госпитале. Надо — сантехником, надо — слесарем. Линолеум стелил, ступеньки чинил, стены подкрашивал. В первый месяц заплатили триста рублей, потом пятьсот, потом семьсот — по тем временам очень много! Тут я подумал: что это за бесплатный сыр? И ушел. Напарник мой остался, потом замаялся в прокуратуре объяснительные писать, откуда такие деньги. Все пришлось вернуть, поскольку мастера наряды закрывали, маскируя свои махинации. Ну а я к тому времени уже разъезжал на авто.

– Хорошо, наверное, что в самом начале пути получился такой оригинальный производственный опыт? Помогло в будущем?

– Помогло оценивать ситуацию в целом, видеть не отдельные фрагменты, а смотреть глубже и понимать, что жизнь — не аттракцион. За этим опытом из благополучного Барнаула и поехал я в Рыбинск. В Алтайском техническом университете, где я учился, было двенадцать тысяч студентов, огромный вуз, авторитетный. По распределению выбрал рыбинский комбинат хлебопродуктов. Ходил на работу в норковой шапке, как пижон. Начальница стыдила меня: тут же люди простые работают. А у меня другой шапки нет, надеть нечего. Когда она принесла мне рабочую униформу, я чуть не заплакал: вместо норковой шапки — подшлемник как у танкиста с завязками. Вместо щегольских ботинок — кирзовые сапоги. Мама дорогая! Так я из рафинированного интеллигента стал бригадиром слесарей.

Среди слесарей научился ценить трудовой коллектив. В конце концов, все решают люди, особенно на производстве. При этом самый простой способ увеличить прибыль — это убрать людей. Многим так и кажется. Жестоко, но есть и другие способы повысить интенсивность производства. Наша задача — увеличить производительность труда, а в России она в четыре раза ниже, чем на западе. Нам есть, к чему стремится. Я знаю это не понаслышке, часто бываю во Франции, Германии, Италии. У них производственные процессы иначе организованы. Если оборудование предназначено перерабатывать сто тонн в час, то оно так и отлажено. Наши же люди все мудрые, механики, к примеру, не хотят лишний раз рисковать, избегают высокой интенсивности. Обороты убавляют. Поэтому процесс идет не 100 тонн, а 20 тонн в час. Зато не приходится отвлекаться на ремонты, не нужно трепетать в ожидании аварии или поломки. Да, наши механизмы не настолько надежны, чтобы гарантировать бесперебойную работу. Но! У нас есть и другие способы увеличить производительность труда. Этим мы и занимаемся в последние годы.

Производственные головоломки

– Производственные кроссворды решаете?

– Головоломки разгадываем. Ищем решение уравнения со многими неизвестными. Помогал в свое время одному, другому, третьему… И кто-то из них сказал: почему бы из этого не сделать бизнес? И вот четыре года назад организовал компанию, которая занимается снижением издержек на производстве. Первым делом спрашиваю у директора фирмы, сколько составляли издержки вчера? 1000 рублей. А позавчера? 1000 рублей. Вроде и немного, а если посчитать за год — внушительные суммы. Предприятие их не получило, не вложило в развитие. Так мы сформулировали задачу своей фирмы на ближайшее время: бережливость и безопасность.

– Видимо, не зря существует в России поговорка: деньги под ногами лежат, надо только наклониться и поднять.

– Книги по организации бизнеса я и раньше читал, но настольной стала описанная модель менеджмента корпорации TOYOTA. На очевидные вещи пришлось смотреть по-новому, подход ведущих специалистов ведущей компании мира к бережливому бизнесу впечатляет. Методов бережливого отношения около полутора десятков. Один из самых удивительных — метод наблюдения. Надо все время ходить и смотреть, что происходит. Так и получается: ищешь и находишь, где прячутся деньги. На TOYOTA экономят, а в результате становятся богаче. Только глубоко проникая в суть процессов, можно что-то изменить. А начать лучше всего с себя. Со своей философии, своего мировоззрения, собственного мироощущения.

Сырье, электроэнергия, складские помещения — везде можно найти пути сбережения. Когда говоришь об этих простых вещах, мне сразу отвечают — мы занимаемся. Как они занимаются? Просто фиксируют. Вот буквально вчера мы считали издержки одному сельхозпроизводителю. Если снижение будет на 10 граммов в сутки, на все поголовье в год — это потеря 15 миллионов рублей. И никого это не смущает — просто фиксируют потери, как будто так и должно быть. А мы им говорим: так быть не должно.

– То есть вы можете придти на подобное производство и сказать, что не так и где слабые места, где узкие и как их расшить?

– Да. Иногда люди удивляются — какая прозорливость. Но это уже просто опыт, ничего сверхъестественного. Просто я это проходил не однажды. Я этим жил много лет. И вот настало время делиться накопленным с другими. Да, не бесплатно, мы берем деньги за свои консультации. Ну а как иначе? Досадно, когда люди постоянно наступают на те же грабли. Значит, надо не полениться и взять у них информацию. Она есть, на каждом заводе, на каждом производстве. Специалистов, обладающих ею, не слышат. Некоторые боятся подойти к своему руководителю и сказать: вот так сделать надо, будет лучше. Как в советские времена был обмен опытом, практически принуждали делиться, разница только в том, что делали это безвозмездно. Некоторые сейчас не делятся своими ценными соображениями, потому что им не заплатят за их рационализаторские предложения. Есть просто вредители — умышленно не хотят что-то менять в их устоявшемся мире.

– Вам ближе мукомольная отрасль, а подходят ли ваши советы для машиностроения, металлообработки, изготовления мебели?

– Безусловно. На каждом производстве, независимо от того, пищевая это промышленность, изготовление двигателей или строительство, основное внимание надо уделять тому, каким способом сырье превращается в пользующийся спросом товар. Это коренным образом отличается от тех методов экономии, к которым мы привыкли. Устраняйте не потери времени и сил на существующих производственных процессах, как это принято в массовом производстве, а те моменты, за которые заказчик не готов платить, то, что является лишним в производственной цепочке. Если вы запасливый хозяин, еще не значит, что это ваш плюс. Зачем создавать избыток запасов, длинные транспортные цепочки? Старый токарь рассказывал мне, что для изготовления мелкой детали ему все время поставляют огромные заготовки, значительная часть которых уходит в стружку. Захочет заказчик платить за это? Готов ли клиент тратить деньги на то, что вы не сумели реализовать творческий потенциал сотрудников, за то, что ему приходится ожидать исполнения заказа сверх положенного времени? Вот если хотя бы отчасти от этих потерь вы избавитесь, считайте, что на пути к бережливому производству. Детали, изготовленные тем токарем, подолгу лежат на складе, никем не востребованные. Цель бережливого производства — когда никто не производит того, что не востребовано другим специалистом в производственной цепочке. Это относится в равной степени к труду инженеров. Созданное ими порой тоже подолгу лежит без движения. Пример из мебельного производства. Чтобы собрать стандартный диван из готовых деталей, требуется самое большее несколько часов. Один заказчик ожидал это изделие три месяца. Пока из запасов извлекли подушки, пока ожидали из других запасов пружины, пока готовый диван доставляли на оптовую базу… Потери времени составили несколько недель, а ценности дивану не прибавили. Значит, от этих потерь и нужно избавляться в первую очередь.

Незамыленным взглядом

– Охотно соглашаются, чтобы вы помогли улучшить состояние производства?

– Осторожничают. Вот стояли с одним коллегой за проходной. Я привел простой пример, очень наглядно показывающий, что глаз у руководителя «замылился», пора взглянуть на завод свежим взглядом. Обратил внимание на то, как гудит вентилятор. Слышно, что работает механизм с надрывом, значит, очень большое динамическое сопротивление, что приводит к потерям электроэнергии. Либо на повышенных оборотах работает, либо диаметра воздуховода недостаточно. И так — круглые сутки. Я слышу, а директор не слышит, не замечает этого. Даже на территорию еще не заходили. А сколько за забором можно обнаружить источников недополученных средств! Однако почему-то не все хотят слышать такие неприятные вещи — вроде как ты не дорабатываешь, и тебя чужой дядя носом тычет. Я их прекрасно понимаю, не говорю, что умнее всех, просто вижу другими глазами. Можно ведь и ко мне придти и обнаружить резервы. Согласен. Со стороны виднее.

Привычка в нашем случае — не помощник, а обуза. Представьте любой административный корпус. Они везде одинаковые: коридор, по обе стороны двери. Фонари на потолке, светят не менее восьми часов в день. Я предлагаю для экономии сделать стеклянные двери. Мало того, что коридор будет освещен, будет видно, что делают сотрудники, играют ли в компьютерные игры, выпивают или дремлют. С прозрачными дверями не нужно дополнительных источников освещения, освещение будет естественным, из кабинетов. Это красиво, в конце концов. Это про то, что на поверхности, а если заглянуть вглубь комбикормового производства? Там есть смесители, транспортеры, есть складские помещения, транспортные схемы. Возможностей для бережливости еще больше.

– А человеческий фактор? Настроение работника, его трудоспособность?

– Возьмем приготовление комбикорма. Сегодня мне это ближе всего, моя тема. Ответственность за сбалансированность корма доверена компьютеру, есть программы, которые рассчитывают обменную энергию, белки, жиры, углеводы. Ты задаешь параметры сырья, которое есть в наличии, а программа выдает рецепт оптимального соотношения ингредиентов. Но чем больше мы доверяем компьютеру, тем меньше думаем сами.

– У них и так все хорошо, зачем делать производство еще бережливее. Так, видимо, рассуждают хозяева.

– А мы задаем встречный вопрос: да, программа у вас есть, есть расчеты. Компьютер исходит из того сырья, что у вас есть, правильно? Вы же купили сами это сырье. Купите другое, дешевле и эффективнее в соотношении цена-качество. Например, хорошо для изготовления комбикорма применить отходы пивзавода, пивную дробину. Там его выбрасывают, а можно очень удачно использовать. И они деньги не потеряют, и вы на этом заработаете. Вот о чем я говорю.

– Это связано с безопасностью продукта?

– Сельхозпроизводители в штате не имеют специалиста по комбикорму. Конечно, назначают людей, которые посещают комбикормовые производства, проверяют отчетную документацию, сертификаты, осматривают цеха. Это дает свои плоды, но, строго говоря, все эти проверки — всего лишь видимость. Обмануться таким проверяющим очень легко. Разумеется, никто не делает это специально. Но бывает, пришел сотрудник кормоцеха больной, расстроенный, со свадьбы, взял и перепутал ингредиенты. Такое вполне вероятно: закладка происходит вручную, в разные бункеры насыпаются составные части будущей пищи, вот здесь человек и может ошибиться. Автоматика так отлажена, что только после того, как опорожнился один бункер, будет высыпаться следующий. А человек путает закладки, вместо одного ингредиента кладет другой. Комбикорм сегодня дороже хлеба, 20 рублей за килограмм. Деньги надо беречь, даже если они не мои.

– Есть рецепт и для таких случаев?

–Когда хозяевам сельхозпредприятий мы предлагаем заняться безопасностью кормов, они неизменно спрашивают: а что вы нам гарантируете? Мы можем отладить систему, можем научить сотрудников, как следить за тем, чтобы система работала без сбоев. Можем показать, где узкие места, где можно ожидать неприятностей. Мы можем стоять вместо них, но это будет дорого и не слишком рационально, нужно самим учиться бережливому производству. Вот это и пытаемся делать. Рекомендуем использовать визуальный контроль. Что это такое? Простое наблюдение, глазами, никаких компьютеров. Условно говоря, в комбикорме много ингредиентов: рыбная мука, мясная, соль, премиксы, витамины. Вы приходите на склад и видите, что всего много. И только когда тщательно проверишь, поймешь, что есть в наличии на самом деле. На TOYOTA сделали элементарно, но, оказалось, это очень эффективно: для каждой детали свое место, так, чтобы сразу было видно. Подписано «соль», значит здесь соль и лежит. Пришел и увидел: пустые полки . Не надо проверять полный список после визуального контроля. А у нас привыкли: склад — место бессистемного хранения. Мешков полно, но полный комплект или чего-то не хватает, на взгляд не определишь. Надо сделать так, чтобы и не специалисту сразу было понятно.

На днях я разговаривал на строительстве нового складского помещения с одним представителем предприятия. Его, крутого специалиста, наняли за большие деньги. Я спросил, как они мешки перегружают. Оказалось, с машины мешки переваливают в контейнер, а оттуда снова достают и доставляют на производство. Зачем дополнительные операции делать? Есть контейнер, в него нужно сразу высыпать соль и отмерять столько, сколько требуется. Все! Один раз поднять этот мешок, растарить его и больше не трогать. Дальше контейнер придет на линию, а ручного труда больше не будет. Нет, возражают мне, мы так привыкли. Вот и весь ответ. Другое время сейчас, мы не можем так расточать наши ресурсы, задействовать по два грузчика на разгрузку, потом на погрузку и снова на разгрузку. Рвутся мешки, «рвутся» люди, им тяжело и неудобно. Но мне доказывают, что это хорошо и правильно. Склад строят новый, а методы старые. Лучше сразу сделать, как следует. Кому-то это покажется мелочью. Но если собрать все эти мелочи, получится потеря времени и денег. Есть же склады высокоинтеллектуальные, где все считает автоматика.

– Наверное, деньги экономят, жалко тратить на новое дорогое оборудование.

– Это миф, что у нас дешевая рабочая сила. Она давно уже дорогая. А вот автоматизировать производство, оптимизировать его обойдется в итоге гораздо дешевле.

Издержки — не неизбежность

– Вы приходите на предприятие и что спрашиваете в первую очередь?

– Про издержки. Они ни у кого не уменьшаются, а только растут. Многие думают, что без этого нельзя. Растет цена электроэнергии, теплоносителя, а что сделано, чтобы не росла стоимость продукции? Ни-че-го. Раньше по всем советским правилам было расписано ведение технологического процесса на заводе: есть склад, там есть транспортер, ведущий в цех переработки и получения комбикорма. Что такое комбикорм? Это правильно дозированная и хорошо перемешанная смесь. Каждый ингредиент подавался своим транспортером. Если сегодня 26 ингредиентов, значит, должно быть столько же транспортеров? Такая организация производства уже не вчерашний, а позавчерашний день. Расходовать столько электроэнергии на двигатели, которые работают на линии, включать-выключать. Зачем? Почему нельзя на месте, на складе приготовить смесь и готовую одним транспортером подавать для приготовления конечного продукта? Кто сказал, что нужно тащить сырье 50 и 100 метров?! А ведь многие так по старинке и работают. Просто не хватает времени подумать об экономии и безопасности. А мы приходим со стороны и видим: бред. Каждый транспортер стоит минимум полмиллиона. А подают по нему сырья пять килограммов. Рационально будет нарисовать другую схему действия, когда все бункеры стоят прямо на складе, вокруг весов. Все получится то же самое, только убираем лишние движения.

– Чтобы так сделать, надо склад перестроить. Может, это и останавливает?

– Да сломать его нужно, этот старый склад, и построить новый. Это быстро окупиться, будет дешевле и безопаснее. Конечно, многие сразу возмущаются: как это, мы всю жизнь лопатили-лопатили, а ты, умник, пришел и лопату у нас отобрал. Из этой же серии организация на складском хозяйстве. Допустим, в одни ворота разгружается рыбная мука и отсюда же отправляется в цех. А в углу она лежит себе, невостребованная, до поры до времени. Здесь и подстерегает опасность — мука стареет. Ее не выбросят на свалку, я ни разу не видел на свалке костной муки, ее пустят в дело. А у свиней — болезни и снижение привеса. Где искать виноватых? Человеку без опыта не разобраться.

Тот же сюжет с весами: как давно их поверяли? Руководитель действует, исходя из собственного опыта, проработав в отрасли 25 лет. Месяц заканчивается, делается переучет, и вот тогда руководитель узнает, правильно весы взвешивают или врут. Мы получаем пересортицу: одну свинью перекормили пересоленным, а другую переперченным. Может, и страшного ничего нет, а денег недополучили. Свинья заболела, яйценоскость кур снизилась, продуктивности не получили, которую планировали.

– То есть возьми сейчас любое производство — есть над чем работать?

– Сто пудов! Только как убедить в необходимости преобразований? Не все помнят Генри Форда. Когда вы не дополучили 10 процентов, считайте, что вас обложили дополнительным налогом, говорит нам капиталист-философ. Предложи директору заплатить этот налог — с ума сойдет, а заведомо терпеть такие убытки для него — нормально.

В одной юридической книжке у дочери я прочитал, как жулики обворовывали квартиры. Повесили объявление: завтра будем проверять качество воды, кого не будет дома, поставьте банку с водой у дверей. Эти квартиры и обокрали. Я восхитился, какие жулики умные. А приятель меня остудил сразу: они не умные, они просто все время про это думают. Вот и я каждый день думаю, как прийти к бережливости производства.